2023-09-24

「できる人」の裏側、継続する力の源泉

最近、緊急なことを優先しているため未来をみすえた学習を怠りがちになってしまっています。良くて週末に数時間を取るのが精一杯という感じです。

一般的に、何かを極めるには「10,000時間」が必要といわれています。それなりに能力やスキルを身につけるには、モノによりますが1,000時間は必要でしょうか。

ざっくり時間を見積もってみる

仮ですが、勤務時間後に平日に1時間の学習時間を確保し、週末は3時間のアウトプット時間を確保するとします。 50週間これを続けるとすると、400時間になります。

これでは、1,000時間に足りない。

平日2時間、週末6時間に増やすことで 800時間です。

1年弱に800時間を投下して、それとなく使えそうな能力・スキルが身につくかもという感じ。

周囲の「できる人」たちは時間を投下しているかもしれない

仕事場でも私生活でも、周囲に「できる人」がいると思います。彼らの過去にそれなりの時間を投資し能力を身につけていると思います。または、いまいま時間を投資し能力を身につけている途中で極めるために「10,000時間」を目指しているかもしれません。

「できる人」の何かしらの能力・スキルに憧れ、それが欲しいのであれば、同じように or 越えたいのであればそれ以上の時間を投資するしかありません。もしろん、個人によって学習できる分量・時間は異なります。

いざはじめると、思ったような学習スピードが出ない事もあります。初期は成長速度が遅いので、いかに諦めずに続けられるかどうか。もしかすると、諦めず続けても納得のいく能力を身につけることができないかもしれない。でも、能力を身につけた人は「諦めなかった」人でしょう。

ひとによって基礎能力は異なります。それゆえ成長スピードも異なるでしょう。他者と比較せず、時間軸で過去の自分と比較し成長できていることを認知することが、継続のヒントかもしれませんね。

2022-03-13

個々の成長を支援するために「⼈⽣100年時代の社会⼈基礎⼒」を用いてみた

ピープルマネジメント領域を担っている際、「メンバー育成」を進めるにあたって何を話して「気づき」を得てもらうのか考えることがあります。新卒・ジュニアメンバーと中堅・シニアメンバーは、求める視点が異なり何に取り組んでもらうのか設計する必要があります。多くの組織は評価制度と紐付けてコンピテンシーもあるので、それと付き合わせるのも一つです。

組織の評価制度を用いて個人と対話する際、スコープが組織であるがゆえに「この会社・部署が求めていることで、一般的にどうなのか？」という疑念が生まれてしまいます。マネージャー個人の経験則ではなく、より大きな枠組みで一般的に言語化されているものを提示することで、所属会社・組織を離れたとしても、活躍できるイメージを持ってもらうこと良いと思います。

わたしは組織の評価制度・コンピテンシーにあわせ、「⼈⽣100年時代の社会⼈基礎⼒」という概念を参考にしています。

1次ソースを確認したい方は、こちらを参考にください。

www.meti.go.jp

スキル・社会人基礎力・マインドの構造

業界等の特性に応じた能力をアプリ、社会人としての基盤能力をOSと表現しています。持続的に活躍するためにはアプリ(=社内スキル・専門スキル)の獲得やアップデートが必要である一方、それを最大限に活かすためにはOS(=基礎力・マインド)を身につけ持ち続ける必要があります。

専門職・技術職だと、どうしても「専門スキル」にだけ意識が向かいます。「専門スキル」の獲得・アップデートだけが目的になってしまうと、OSが弱く「専門スキル」を最大限に活かすことができない可能性があります。

アプリとOSの双方をアップデートしつづける必要があります。

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(画像引用元：「人生100年時代の社会人基礎力」説明資料: P1)

新卒・ジュニアメンバーにとっての確認ポイント

学生時にカリキュラム・独学で「専門スキル」を獲得していることもあります。社会に出てその「専門スキル」を用いて活躍できているか？というリフレクション(=振り返り)をしてみてください。

もし、「もっと活躍できるはず！」と自己認識している場合は、改善点を探しましょう。次のような「問い」をすると良いと説明資料に書かれています。

学生生活から社会に出て、新しいコミュニティに入ることになるため、他者と比較してまうこともあるでしょう。自信が揺らぎやすく悩みがふえないように、「どんな自分でありたいか(toBe)」をしっかり考えるフェーズでもあります。 toBeを考えそれを実現するために必要なことを、社会人基礎力の「３つの能力／12の能力要素」からピックアップし、短期的な取り組みを設定しましょう。

視点	問い
何を学ぶか	自らが付加価値を生み出すための学びはなにか学びの広さや深さを得らえるか
どのように学ぶか	多様な人と出会い、視野を広く持ち、多様な機会を得ているか
どう活躍するか	組織や家庭との関係でどんな自分でありたいか

(引用元：「人生100年時代の社会人基礎力」説明資料: P6)

中堅にとっての確認ポイント

社会人3-5年となると特定の分野にて「専門スキル」の確立ができ、活躍できている状態だと思います。次のフェーズとして、持続的に活躍するには？より大きな活躍するには？という取り組みをしているかもしれません。

これらを実現するために、「強み」を伸ばしつつボトルネックになっている「弱み」を克服することも検討しましょう。数年続けてきた「専門スキル」のアップデートは今後も可能なのか、横展開し新たに獲得する必要があるのか考える時期でもあります。

自己実現が自身ひとりの枠を越えて、他者を巻き込む必要があるかもしれません。他者が同じ職能かもしれませんし、異なった職能の方と協業する必要があるかもしれません。その時に必要な「社会人基礎力」が備わっているのか、リフレクション(=振り返り)をしてみてください。

視点	問い
何を学ぶか	強みを伸ばし、弱みを克服する学びはなにか社会や技術の変化に対応するための学びはなにか
どのように学ぶか	多様な人との関係性を構築し、価値の創出に向けて組み合わせているか
どう活躍するか	自己実現するためにどのような行動が必要か

(引用元：「人生100年時代の社会人基礎力」説明資料: P6)

個人と学びと組織内ですべきことを結びつける

3つの視点・問いから行動を考え、実際に行動することから学びを得てリフレクションをします。経験学習サイクルを回すことになります。

多くの人は所属している企業・組織にて、行動するにことになります。いま現在、1on1を取り入れている組織も増えてきました。1on1の時間を有効に使えるかどうかは、3つ視点・問いに対する考え方に依存します。メンターと対話しながら、自己の成長につなげましょう。

もし、所属企業・組織にその手段がない場合は、外部に頼っても良いはずです。外部サービスを使ったり、副業して外の世界を知ることも気づきを得る機会になるでしょう。

(参考・引用元)

www.meti.go.jp

ＬＩＦＥ　ＳＨＩＦＴ（ライフ・シフト）―１００年時代の人生戦略

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リフレクション(REFLECTION) 自分とチームの成長を加速させる内省の技術

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2021-08-28

エンジニアリングマネージャーとしてのこだわりポイントと哲学

エンジニアリングマネージャー(=EM)の役割を持ちつつ、いちエンジニアとしても働くことが増えました。 EMの責務の一つとして、ピープルマネジメントがあります。

もう一年以上前？になりますが、カジュアル面談にこられたとある方から「EMの役割を担っている方のピープルマネジメントの話を聞きたい」とリクエストがありました。事前に、次の項目をリストアップいただきました。

育成のベースとなる考え
育成者としてのプライド
やらないようにしていること
やるようにしていること

その回答として、箇条書きにしたドキュメントをお渡し、それを見ながら意見交換を交えつつカジュアルにお話ししました。

ピープルマネジメントをする際、非常に重要なことであり、属する組織 / マネージャースタイルによって異なると思います。ですが、私がマネジメントする際のベースとなる考え方はブレることはないので、公開してしまいます。

ちなみに、もう２つトピックがあって

全体をみてやっているところで、苦労していること
やってよかったなという成功体験

は、所属組織に関することなので、お聞きしたい方はぜひカジュアル面談にお越しください。

育成のベースとなる考え

「他人を変えることはできない」（アドラー）
- 自身を変えることができるのは自身のみ、私はそのキッカケを提供するだけ
「憧れ」「師匠」を見つけるのは良いが、同じように成れない＆成る必要がないということに気付き「だからどうする？」の考えを持つ（自己形成）
人は育つことを前提として、コーチは「育つスピードを最大化させる」のが仕事
- 「育つ」ことが前提であり、「育てる環境」を提供する
- 本人がまだ気づいていない能力に興味を持たせる
  - unknownな能力を知る
  - 実践できている「能力」を認知させる
自ら考え気付きを得たときのみ、その知見は生きる「肉となり血となり」永遠に残る
- 「教える」とそのときのみで、時間と共に消える
- 「教える」と「教え」を求めはじめ、思考することを投げ出してしまう
自分で考えるだけではなく、他者の意見を聞き合わせることで、気付きを得る
失敗を許容する
- 何を学んだかがすべて、学びを得ない「成功」は意味がない

育成者としてのプライド

育成は目的としない、ビジョンミッションを体現する組織を持続させるための手段である
- 育成がうまくいったからという評価を求めない

やらないようにしていること

Teachingは極力しない
アドバイスはするが、それを受け取るかどうかは相手しだい。受け取らないという選択は尊重する

やるようにしていること

最低2年はコーチングを続ける、諦めない
- 時間がかかろうと、コーチングのスタイルは貫く
辛抱強く見守る
- 焦って「自分がやった方が早い」リーダーあるある絶対やらない
- 必要なら周囲のステークホルダーと調整する
適切なタイミングで、コーチングを投下する
- 学ぶ必要があるタイミングで投下する
- 問題・課題を解決するために、本人の能力領域を越えた(本人が認知すらしていない)ものが必要なときにアドバイスをする
当たり前のことを有意識で実践するように声をかける
- 職能特化の能力・スキルよりも、一般的な「仕事を進める能力」である基礎・基本も大事
常に他者とのコミュニケーションを意識させる
チームの課題はチームで取り組んでもらう（個人に依存させない）

2020-12-29

リーダーシップとマネジメントの違い

この記事は、ハーバード・ビジネス・レビュー　リーダーシップ論文ベスト10 リーダーシップの教科書の「第一章リーダーシップとマネジメントの違い」のメモです。

何が違うのか

リーダーシップとマネジメントに共通することは、やるべきことを決定し、課題の達成に資する人脈や人間関係を築き、さらに組織メンバーにちゃんと仕事をさせるように努力する。相異なるも補完あう行動体系です。どちらの活動も独自の機能と特徴を合わせ持っている。複雑さを増し、変化し続ける環境で成功するにはちらも必要です。

ざっと、違いを各項目ごとに違いを列挙する。

項目	リーダーシップ	マネジメント
役割・目的	変化に対処する	複雑な状況にうまく対処する
手段	一つにまとめる	組織をつくる
行動	いかにコミュニケーションするか	いかに設計するか
達成に必要なこと	動機付け	統制と問題解決
実行	方向性と戦略立案	計画と予算

リーダーシップ

組織に建設的な改革を起こすために方向性を決める。ビジョンと、その実現に必要な変革を起こすための戦略を立案する。

メンバーたちがビジョンを理解し、その実現に向けて努力を傾け、全員が一丸となれるように、新たな方向性を伝える。ビジョンを達成するために、動機付け、鼓舞する人間の欲求や価値観、感性など、根源的だがあまり表面に浮かび上がってこない要素に訴えかけることで、変革を阻む大きな障害があろうと、みんなを正しい方向へ導き続ける。

マネジメント

目標を定め、その達成に向けて具体的な手順を決め、各計画を実現するための資源を配分する。

立案した計画を達成できる能力を開発するために、組織づくりと人員配置を行う。統制と問題解決によって計画の達成を確実にする。

取り組めそうなこと

このセクションは、私なりに考えたことです。

リーダーシップとマネジメントの双方にいえることは、組織に対してやるべきことを投下し成果を得ることです。その成果は設計されたものであり、ぶれてはいけません。結果が成果につながらないのなら、設計を見直すフィードバックが必要です。

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最後に

新しくリーダーになった or マネージャーになったが何をしていいのか不安な方は、次の書籍を読んでみることがおすすめです。できれば、組織内の同列の方と対話することでより実践できることが増えると思います。

ハーバード・ビジネス・レビュー　リーダーシップ論文ベスト10 リーダーシップの教科書

作者:ハーバード・ビジネス・レビュー編集部
発売日: 2018/10/11
メディア: Kindle版

2020-09-13

問題解決の「問題を特定」

分解と深堀は異なる

問題を絞り込む際、切り口を考える上で理解しておくことは「分解」と「深堀り」は違うということ。

項目	分解	深堀り
目的	問題の所在地を突き止める、Where:どこが悪い？	問題の原因を突き止める : Why: なぜ悪い？
意味	あるものを「単に分ける」同次元のMECE	あるものの「因果」「理由」を考える

例として、「レストランの売上が減少している」という問題があるとする。「売上減少」を分解するということは、「売上」を分けるとどうなるかを考える。

新規客の売上が減少している
リピーターの売上が減少している

「売上減少」を深堀りするということは、「売上」が減少している原因・理由を考える。

味が悪い
量が少ない
冷めている

問題解決のフェーズとでいうと、分解は「問題を特定する」ときに、深堀は「原因を追求する」ときに思考する。

多数の切り口

「問題を特定する」ときに感度の良い切り口を探します。Try & Errorを繰り返しながら、何度も思考しなければなりません。次のような切り口を参考にしながら、探しましょう。

切り口	問題
WHEN	いつ発生した問題か
WHERE	どこで発生した問題か
WHO	誰が起こした問題か
WHAT	何についての問題か

上記の切り口を複数くみあわせ、マトリクスを作成することも有効です。

問題解決 ― あらゆる課題を突破するビジネスパーソン必須の仕事術

作者:高田貴久,岩澤智之
発売日: 2014/09/01
メディア: Kindle版

2020-05-06

PMBOK v6 を用いたプロジェクトマネジメントの改善サイクル

プロジェクトチームしてのプロジェクトは、単発で終えることが多いと思いますが、組織としてはプロジェクトは連鎖となり知識を蓄積していくこととなります。プロジェクトの成功 / 失敗に関わらず、知識を蓄積できるよう改善サイクルを回しましょう。

観点は組織によって異なると思いますが、この記事ではPMBOK v6 を用いた内容で書いています。

5つのプロセス

プロジェクトの始まりから終わりまでのプロセスを分ける。５つのプロセスが存在する。

立ち上げ
計画
実行
監視・コントロール
集結

10の知識エリア

プロジェクトをコントロールするための知識エリアを10個に分ける。

知識エリア	概要
プロジェクト統合マネジメント	すべてのマネジメント統合する
スコープ	範囲・内容・仕様を管理する
スケジュール	期限・スケジュールを管理する
資源	人員選定、ピープルマネジメント
コミュニケーション	ステークホルダーとの情報伝達
リスク	プロジェクト進行の妨げとなるリスク要因を管理
調達	必要なハード・物資の管理
ステークホルダー	ステークホルダーの特定
コスト	プロジェクト進行・物資に関わる資金管理
品質	成果物の品質に関わる管理

各プロセスをコントロールするために、10の知識エリアを用いる。次のサイトにプロセスフローがまとめられている。

mameken.com

プロジェクトに応用してみる

プロジェクト開始前に、どのプロセスに対してどの知識エリアを強化するのか明言するのが良い。ざっと課題を列挙したあと、KJ法などで精査・抽象化・深堀するのも良いが、事前にカテゴライズした方が話が進む場合もある。

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どのタイミング(=プロセス)にどのようなマネジメント(=知識エリア)を試みるか、事前もしくは前回プロジェクトの集結時に決定しておく。プロジェクト開始前に進行・遂行の課題と、そのTryを言語化してチームで共有するのが目的です。

知識エリア	立ち上げ	計画	実行	監視・コントロール	集結
プロジェクト統合マネジメント
スコープ
スケジュール
資源
コミュニケーション
リスク
調達
ステークホルダー
コスト
品質

同様に、集結としてKPTを実施する。

知識エリア	Keep	Problem	Try
プロジェクト統合マネジメント
スコープ
スケジュール
資源
コミュニケーション
リスク
調達
ステークホルダー
コスト
品質

2020-01-05

書籍「分断を生むエジソン」から学ぶ経営と組織の課題

組織・チームビルディング

北野唯我さん著「分断を生むエジソン」は前作「天才を殺す凡人」の続編であり、起業家アンナを焦点に当てたストーリーです。

分断を生むエジソン

作者:北野唯我
出版社/メーカー: 講談社
発売日: 2019/11/28
メディア: 単行本（ソフトカバー）

組織構築の課題

この本で出てくる組織の話は、大企業や老舗の"あるある"というよりも、ここ10年ぐらいに創立した比較的に若めの組織の課題を言語化されています。起業してスタートアップ / ベンチャーである程度の成功をおさめ、次のフェーズに入ったときの課題ではないでしょうか。

わたしが押さえたいポイントは、組織の課題と個人の課題のそれぞれ２つあります。個人といっても経営/上級管理職にあたるヒトを指しています。

「役割の異なり」が生む組織の分断をテイクリスクできるか
分断を繋ぐものをどうチームに招くか
「知らないことを知らない自身」にどう気づくか
成長の時間軸を待てるか

「役割の違い」が生む分断

書籍の中にワードをまとめると、次のような感じでしょうか。（詳細は書籍を買って読んでください）前作では天才・秀才・凡人というヒトをカテゴリー化して説明されていましたが、今作では抽象度をかえて説明されています。より組織を俯瞰して捉えるため、組織でいえば役割を持った部署ごとにカテゴライズされています。

国	イデオロギー	比率	ドライバー	KPI	病める王
西の国	技術と変化	1	技術	変化量	分断を生むエジソン
中部	法律と公益	2			夢を忘れたピーターパン
東の国	経営と雇用	10	経営	雇用量	魂なきバンカー
南部	娯楽と生活	100			才能を殺す巨大なスイミー